Over de opdracht

Ingmar maakte deze carriéresprong bij een van de grootste facilitair dienstverleners van de wereld. Hij nam de klus over van collega Emile Ruijterlinde die operationeel manager bij Esprit ICT werd. “Emile had al bergen werk verzet en de grootste rommel opgeruimd, dus ik kon mooi op de schouders van Emile gaan staan, maar een gespreid bedje was het nog niet”, kijkt Ingmar terug.

Door het voorbereidende werk kon hij doen waar je als externe consultant voor komt. “Mijn opdracht was de IT-organisatie tot een hoger volwassenheidsniveau brengen. Omdat het technisch niet zo’n grote uitdaging meer was, kon ik me meer op het team richten. En dat was mooi werk, kan ik je verzekeren.”

Ingmar zag dat incidenten bij zijn klant tot dat moment vooral ad hoc werden opgelost. “Er werd nauwelijks gekeken naar hoe je dat richting de toekomst op moest pakken.” Hij noemt als voorbeeld iemand die een A3-printer nodig had om roosters op te printen. “Dan werd er een printer gekocht en afgeleverd: ‘prettige wedstrijd’. Een week later belde die man natuurlijk met de mededeling dat hij niet kon printen. Dan foefelden we wat en dan lukte het wel. Maar een paar maanden later kwam hetzelfde verzoek en dan gebeurde gewoon hetzelfde. Er werd niet gekeken naar een standaard. En dergelijke gevallen kwamen aan de lopende band voor.”

Op hoog niveau beleid uitstippelen

Ingmar liep er ook tegenaan dat de Nederlandse vestiging niet communiceerde met het hoofdkantoor. “Ik kwam er ineens achter dat op het hoofdkantoor in Denemarken ook mensen zaten die over hetzelfde nadachten als ik. Toen bleek dat ze daar best doordachte plannen hadden op IT-beleid en vanaf dat moment liep alles een stuk beter. Er kwam een framework, documentatie, beleid. Ik kreeg een mail met ruim dertig documenten die ze in Nederland nog nooit hadden gezien.”

Via de receptie, de IT-afdeling en de IT-manager kwam hij bij de CIO van de dienstverlener in Denemarken terecht. Toen nam zijn opdracht een aparte wending: omdat de gesprekken die hij had op CIO-niveau werden gevoerd, wilde het hoofdkantoor een CIO aan de lijn. “We hebben nu eenmaal een CIO nodig als gesprekspartner, dus proficiat, je bent nu CIO”, herinnert Ingmar zich dat gesprek. En vervolgens zat hij in het reguliere CIO-overleg met de overige 24 CIO’s van andere vestigingen.

“En voor je het weet ben je op hoog niveau beleid aan het uitstippelen, terwijl je ondertussen ook nog gewoon simkaarten aan het bestellen bent.”

Evolutie in zijn opdracht

Ingmar kwam bij DITCO omdat hij bij zijn vorige werkgever niet meer gelukkig was. “Ik was Service Delivery Manager en ik merkte dat ik steeds vaker excuses aan het aanbieden was omdat we niet konden waarmaken wat we moesten leveren. We hadden destijds een aantal DITCO’ers bij ons rondlopen en het viel me op dat die er best gelukkig uitzagen. In ieder geval in vergelijking met de mensen om me heen. En ze droegen ook uit dat DITCO een hele fijne werkgever was. En toen was ik snel om.”

In zijn eerste klus voor DITCO maakte hij ook zo snel carrière. Hij kwam op een deelproject van de complete outsourcing van de IT van een ziekenhuis. Hij zou alleen wat inventarisatie doen, maar al snel was hij overall projectmanager van het hele project.

Na de facilitair dienstverlener verkaste Ingmar naar een grootgrutter waar hij opnieuw in een omgeving kwam waar een collega het voorbereidende werk had gedaan. Ingmar wist meteen dat hij ook hier zo’n evolutie in zijn opdracht zou meemaken. “Een opdracht breidt zich organisch uit. Ik ben hier aangenomen als procesmanager en dat is natuurlijk een behoorlijk beperkte scope. Ik heb al geconstateerd dat de processen het probleem niet zijn, maar dat het probleem een niveautje dieper ligt: er is geen teamvisie en geen duidelijke doelstelling over wat de dienstverlening nu behelst. Ik ben voorzichtig begonnen me daar tegenaan te bemoeien omdat dat randvoorwaardelijk is.”

Inzicht verkrijgen

Ingmar zag dat het team van elf man 1200 incidenten per maand voor de kiezen kreeg en maakte een resource forecast waaruit bleek dat er zo’n zes fte te weinig op IT zit. “Dat is een behoorlijke mededeling die je daar even neerlegt, maar de mensen op de afdeling zijn daar wel heel blij mee. Ik stel vast wat zij al jarenlang aan den lijve ondervinden. Ze zijn volle bak bezig om niet verder achter te gaan lopen. Terwijl er ook een paar grote changes liggen en je ook onderhoud moet uitvoeren.”

Dat inzicht verkrijgen was niet de initiële opdracht. “Het is een randvoorwaarde voor wat ik wél moet doen: de processen bewaken. Dan kan ik wachten totdat het op orde is, of ik ga helpen om het te doen. En dat is wel het mooiste aan ons vak: vanaf dat moment ben je echt een bedrijf aan het helpen om beter te worden in wat ze doen. Ik wil mijn opdrachtgever een beter en professioneler bedrijf maken. En dat is waar ze ons voor inhuren.”